مقاله مدیریتی ترجمه شده Mckinsey the case for behavioral strategy
مقاله مدیریتی ترجمه شده Mckinsey the case for behavioral strategy
مک کینزی، استراتژی رفتاری
مجله و سال
مک کینزی، 2010
قیمت مقطوع : 10 هزار تومان
11 صفحه ترجمه فارسی ا
لطفا از نشر این ترجمه در فضای مجازی و اینترنت جدا خودداری کنید. انتشار آن حرام است. از اینکه به مترجم احترام می‌گذارید ممنونم
لینک دانلود مقاله Mckinsey the case for behavioral strategy که به فارسی برگردانده شده است
Left unchecked, subconscious biases will
undermine strategic decision making.
Here’s how to counter them and improve
corporate performance.
تعصبات کنترل نشده و ناخودآگاه باعث تضعیف تصمیم گیری استراتژیک می شود. در اینجا چگونگی مقابله با این تعصبات و بهبود عملکرد شرکتها را توضیح می دهیم.
Once heretical, behavioral economics is now mainstream. Money
managers employ its insights about the limits of rationality
in understanding investor behavior and exploiting stock-pricing
anomalies. Policy makers use behavioral principles to boost
participation in retirement-savings plans. Marketers now understand why
some promotions entice consumers and others don’t.
اکنون بدعت (نوآوری) اقتصاد رفتاری جریان اصلی است. مدیران مالی بینش خود را در مورد محدودیت‌های عقلانیت در فهم رفتار سرمایه گذار و بهره وری از ناهمسانی قیمت گذاری سهام به کار می گیرند. سیاست‌گذاران از اصول رفتاری به منظور تقویت مشارکت در طرح های پس انداز بازنشستگی استفاده می کنند. اکنون بازاریابان می دانند به چه دلیل برخی از تبلیغات مصرف کنندگان را جلب می کند و برخی دیگر خیر.
The value of good decision processes
Think of a large business decision your company made recently: a major
acquisition, a large capital expenditure, a key technological choice,
or a new-product launch. Three things went into it. The decision almost
certainly involved some fact gathering and analysis. It relied on the
insights and judgment of a number of executives (a number sometimes
as small as one). And it was reached after a process—sometimes very
formal, sometimes completely informal—turned the data and judgment
into a decision.
ارزش فرایند تصمیم گیری خوب
به تصمیم بزرگ کسب و کاری که شرکت به تازگی اتخاذ کرده است دقت کنید: اکتساب بزرگ، هزینه سنگین سرمایه گذاری، انتخاب تکنولوژی کلیدی، یا راه‌اندازی خط تولید جدید. سه مورد را باید مورد بررسی و تحقیق قرار داد. قطعا یک تصمیم شامل جمع آوری و تجزیه تحلیل حقیقت است. و به بینش و قضاوت مدیران اجرایی (و گاهی مدیران زیردست) بستگی دارد. و پس از طی یک فرایند- گاهی بسیار رسمی و گاهی کاملا غیررسمی- داده ها و قضاوت ها به تصمیم گیری تبدیل می شوند.
The building blocks of behavioral strategy
Any seasoned executive will of course recognize some biases and
take them into account. That is what we do when we apply a discount
factor to a plan from a direct report (correcting for that person’s
overoptimism). That is also what we do when we fear that one person’s
recommendation may be colored by self-interest and ask a neutral
third party for an independent opinion.
رفتار استراتژی
مطمئنا هر مدیر اجرایی (seasoned executive ) برخی از تعصبات را شناسایی می کند و آنها را به حساب می آورد. و آنچه که ما انجام دهیم هنگامی که ما ضریب تخفیف (discount Factor) برای برنامه ای از گزارش مستقیم اعمال می کنیم (با اصلاح کردن برای افراد بیش بهره –overoptimism-) همچنین آنچه که ما انجام می دهیم هنگامی که می ترسیم که توصیه های یک شخص ممکن است به نفع خودش (self-interest) باشد، از یک شخص ثالث برای نظر مستقل نیز سوال می کنیم.
الگوشناسی ضد سوگیری با تغییر زاویه دید
مبارزه با تعصب عمل گرا با شناخت عدم اطمینان
مبارزه با ثبات تعصبات با متزلزل کردن چیزها
مقابله با تعصب اجتماعی با فاقد شخصیت کردن بحث
4 گام برای اتخاذ استراتژی های رفتاری
احتمالا خوانندگان ما برخی از این ایده ها و ابزارها را بعنوان تکنیک هایی که در گذشته به کار برده اند، می شناسند. اما تکنیک ها به خودی خود کیفیت تصمیم گیری را بهبود نخواهند بخشید. در نهایت، هیچ چیزی از سازماندهی یک بحث در هم برهم (perfunctory) به منظور توجیه و اثبات تصمیمی که توسط مدیرعامل (CEO) گرفته شده (فکری برای انجام) آسانتر نیست. رهبرانی که می خواهند سبک تصمیم گیری شرکت خود را شکل بدهند، باید خودشان را به یک مسیر جدید متعهد سازند.
Four steps to adopting behavioral strategy
Our readers will probably recognize some of these ideas and tools
as techniques they have used in the past. But techniques by themselves
will not improve the quality of decisions. Nothing is easier, after
all, than orchestrating a perfunctory debate to justify a decision already
made (or thought to be made) by the CEO. Leaders who want to shape
the decision-making style of their companies must commit themselves
to a new path.
